本文给大家分享的是啤酒任喝的生意怎么做「啤酒生意值得做吗」的相关内容！

啤酒，这个全球最受欢迎的酒精饮料之一，是否真的值得我们投入时间和精力去做呢？我深知啤酒的魅力所在。

那么，如何将这种魅力转化为生意的成功呢？在这个竞争激烈的市场中，如何才能让“啤酒任喝”的生意脱颖而出呢？

这是一组啤酒观察稿。

试图用有限的文字梳理国内啤酒市场的兴衰，呈现其内在的产业发展逻辑。

改革开放40年来，我国经济社会突飞猛进，市场化与工业化协调推进。

啤酒工业化生产作为大工业化的一个分支，在20世纪初从欧洲传入中国，至今已有100多年的历史。

1980-1995年，啤酒厂开始在全国各地建设，市场化模式取得了初步成效。燕京啤酒超越了具有先发优势的青岛啤酒，排名第一。

1996年至2005年，青岛啤酒成为全国大规模收购布局的第一个。后华润利用青岛啤酒债务危机，与SAB合资，从沈阳到全国，推出雪花品牌，销量第一，保持至今。

随后，啤酒市场并购之风愈演愈烈，达到高潮。哈尔滨啤酒、雪津啤酒先后被AB啤酒、AB啤酒所吸引。、英博高价收购。嘉士伯多次增持重庆啤酒，直至完全持有。华润啤酒开展了大规模并购的持久战，包括金威、蓝剑、山西月山、银燕、清远、雪地、昌都雪源、澳洲狮王等。

后来有人称之为“跑马圈地”。股份竞争决定生死，资本玩家依靠价格战支撑，这种野蛮成长阶段持续了10年左右。

这10年带来的症候群逐渐出现——产能过剩，毛利过低。

当时，市场生态早已悄然发生变化。消费升级微妙地改变了需求方面，多样化、高质量的个性化产品更令人愉悦，物质和精神的双重需求内涵受到重视。

简言之，高端市场需求。

在这个微妙的时刻，低端市场竞争，面对高端需求的爆发，矛盾加剧。

此时，回顾国内啤酒市场，逻辑逐渐清晰。

从市场端入手，跑马圈地结束，资本投入减少，并购窗口期关闭。华润雪花、青岛啤酒、百威英博、燕京啤酒、嘉士伯五大啤酒厂商(CR5)的竞争格局基本稳定，五大品牌总市场份额达到70%以上，行业集中度高，但各有优势地区和品牌战略。

从版图分布来看，华润雪花在全国范围内“遍地开花”，并与百威在东北、华东、华南地区展开竞争。青岛啤酒强势占领山东市场，在华北、华中与燕京啤酒迎头碰撞。嘉士伯利用重庆啤酒占领西部市场，蓄势待发。

2018年，华润雪花占据23.2%的市场份额，成为行业龙头。

其次是青岛啤酒和百威，市场份额超过16%。而五大品牌之外的中小品牌瓜分了剩下的30%的市场。

“固若金汤”，又“时局动荡”。

与日本等成熟市场相比，国内啤酒行业的竞争格局仍存在较大差距。领导者不够寡头，第二和第三个几乎相同，区域竞争仍处于抑制利润的不稳定阶段。

从内部看，行业竞争的加剧来自矛盾的加剧，即需求与供给侧的不完全匹配。

一方面，是产能无序扩张与产销负增长严重不匹配，另一方面，价格战带来的低毛利对企业层面造成了经营和财务压力，导致啤酒厂商不得不从企业层面做起“跑马圈地”转为“收缩战线”。

“高烧”退却后，市场端进入优化产能的后竞争阶段。这与需求侧的演变和反馈相辅相成，相互渗透。

我们将从需求端进行分析。国民消费环境一直在向前发展，消费升级与消费降级并行。在啤酒行业，低毛利下靠股票赚钱不是长久之计。消费升级带来的利润率自然是乐观的。

消费升级的本质是客观条件成熟时消费者认知和消费者需求的升级。它的广泛扩展可能是消费过程中供应链的升级，消费者体验的认可，消费者审美的微妙变化，或覆盖许多或更多的升级。

无论升级哪个维度，其核心都必须在广义语境中“消费高端化”。多样化、个性化、高品质、重体验、高效率、场景化……均为“消费高端化”题中之义。

啤酒行业的高端趋势已经确定和深化。如何争夺这部分消费端？“高端化”需求已经成为啤酒行业之战“最后的高地”。

而在争夺“高地”在竞争中，入围选手优化生产能力，升级产品，提高价格和质量，布局新类别抓年轻群体、品牌升级、扩大渠道、拥抱新零售等一系列实施措施，从股票导向到利润导向，行业成交量平价利润增长，中长期啤酒利润修复逻辑顺利，“高端化”趋势明朗。

市场端确实证实了高端突破行业的瓶颈。

根据国家统计局发布的最新数据，2019年1月至5月，全国白酒行业利润594.23亿元，增长23.78%；啤酒行业利润65.58亿元，增长25.13%。啤酒利润增长率超过白酒1.35%，长期落后的啤酒迎来反击。

有人说啤酒生意的本质是赚钱“格局”钱。这样看来，颇有一言破感。

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