本文给大家分享的是【独特视角】26只猫与1只老虎的奇妙共处，啤酒观察揭示隐藏真相的相关内容！
你是否想过，如果26只猫和1只老虎共同生活，会是怎样的场景？这不仅仅是一场视觉盛宴，更是一次对动物行为的深度观察。而啤酒，又是如何揭示这场奇妙共处的隐藏真相呢？
这是华润雪花在1993年底刚刚获得沈阳啤酒厂55%股份的未来。
13年后，到2006年，华润雪花在全国的产销量率先突破500万千升，雪花单品销量突破300万千升。
无论是总销量还是单品销量，华润啤酒都在中国排名第一，首次超越青岛啤酒，成为行业“霸主”。
在接下来的12年里，华润雪花啤酒在国内啤酒市场依然排名第一。连续12年获得销量第一，“霸主”地位稳固。
第一个十年超越同行，第二个十年超越自己，对于成立仅20多年的华润雪花来说，“在啤酒行业占领一强之地”，掷地有声。
原华润啤酒董事长宁高宁曾写过26只猫和1只老虎的故事。
山上有一只狼遇到了26只猫，面对许多猫，狼不禁害怕，但由于饥饿，狼仍然有勇气向一只猫开始，虽然有很多猫，但不能一起拯救，最终逃脱厄运，猫都被狼吃掉了。
尝到甜味的狼每天吃一只猫，相当满意。又一天，狼遇到了一只老虎，误以为猫，想吃，最后被老虎吃了。
要知道，“大猫不是猫，猫大成虎，一只虎的力量远远超过26只猫。”
宁高宁曾将华润资产化分为119个利润中心，包括历史遗留和新创。
他说：“华润涉及的行业将逐步集中在10个以内，实施有限的相关多元化。”而且“华润必须能够进入所涉及的行业前三名。”
落脚于啤酒板块，一以贯之。
自1993年底涉足中国啤酒业以来，华润雪花一直在努力成为那一个“虎”。
自出生之日起，华润雪花与生俱来的两把利剑：资本运作与管理的整合。
正是这两把利剑，让成立晚又没有品牌的华润雪花，在20多年的时间里，拔山盖世。
华润雪花啤酒最初由华润创业与SAB啤酒公司合资，是SAB在中国市场签署的唯一非控股合作项目。之后，华润雪花啤酒与沈阳啤酒厂合资成立了沈阳华润雪花啤酒有限公司。
当时，啤酒市场正处于外国投资激增和迅速退潮的时期。华润雪花站在起跑线上，具有资本和行业经验的先发优势，布局规划既定。
起步后遇到的第一个对手是大连啤酒厂，比自己大五倍。两年来，华润雪花改变了大连啤酒市场，市场份额从15%跃升至70%。
最后，华润雪花全面收购了无法经营的大连啤酒厂。
正是这场战争成为中国啤酒史上最早的一幕“蛇吞象”，华润雪花在第一次世界大战中成名，开启了南北并购之路，中国啤酒史上的并购浪潮也开始了。
大连大获成功后，华润雪花将该区域按地模式应用于沈阳、吉林、大连，称霸东北。
随后，坐拥东北，南下扩张，战争在四川开始，对手是四川王牌蓝剑啤酒。
起初，华润雪花想通过收购成都啤酒进入蓝剑腹地，但蓝剑很快赢得了成都啤酒。华润雪花赢得了绵阳亚太啤酒、乐山蓝带和乐山峨眉啤酒。蓝剑紧随其后，一口气收购了四川八家啤酒厂。
三年恶战，两败俱伤，最终握手言和，合资华润蓝剑，占据四川啤酒80％上述市场份额。战后，当时华润雪花产能已达300多万吨，行业第二，向前迈出了巨大一步。
先进入华东，收购安徽圣泉、廉泉、龙津；收购钱啤、西冷、澳大利亚狮王后，占据长江以南；武汉东西湖啤酒进入华中市场；收购福建泉州清泉啤酒有限公司，进入华南；进入中原，连续赢得驻马店岳泉、奥克、河南蓝牌；南苏杭，西湖啤酒，富人……
华润雪花啤酒在中国经营着近70家啤酒厂，拥有雪花啤酒品牌和30多个区域品牌，占中国啤酒市场的近20%。
先将每只“猫”变强，直到变成老虎。
核心收购不是简单粗暴地注入资本，更换，完善运营模式，提高管理整合能力。华润出生于香港，追求现代企业的经营理念和方式，科学的经营模式，强调对绩效文化的追求。
华润雪花内部员工告诉《华夏酒报》记者，“绩效考核不是简单的财务报表，而是细分为客户指标、内部管理、人力资源、增长发展等十多个指标，反映综合绩效，消除管理短期投机行业，确保企业的长期盈利能力。”
华润雪花的收购有多彻底？比较五大啤酒巨头布局全国市场的布局“打法”会发现，只有华润雪花在收购后，利用原酒厂的工厂和渠道自己的产品。有人戏称，“要知道华润雪花杀了多少啤酒品牌，比用雪花啤酒试出一个人的酒量更难。”
成虎后，培育自己的品牌。
强大资本支撑下的持续并购，使华润雪花迅速扩张壮大，但也容易吞并并购“消化不良”。如何将各自为战的零散工厂指挥下？“统一化”，有机融合是华润雪花真正的战场。
华润雪花开始整合品牌和渠道，最终实现管理整合。
“针对一群人，阐述一群人的精神，表达一群人的生活，形成这群人的品牌”，时任雪花啤酒中心总经理的候孝海曾为自己的品牌写过这样一句话。
2002年，华润雪花制定“雪花啤酒”作为其全国品牌推广的发展战略。
雪花啤酒必须在全国各地的公司。
有业内人士告诉《华夏酒报》记者，每次收购完成后，一般三个月就会生产“雪花”啤酒，替代原品牌，倾斜区域公司资源，支持“雪花”本土化。
这种全面实施雪花啤酒的方式，虽然能使雪花啤酒迅速打开局面，全国开花，但也带来了很多“副作用”。
例如，当地经销商的抵制对渠道资源构成了很大的威胁。
“雪花”迎难而上。
“雪花”曾提出1 1 N品牌战略，如果原品牌太强或渠道太集中，考虑到可能导致市场冲击，将首先保留原品牌和渠道。
一方面，短期内，加强雪啤酒的推广，给经销商足够的利润，此时，原品牌用于陪练“价格战”。
另一方面，积极开发其他系列雪花产品，寻找新的经销商扩大渠道，使渠道逐步接近雪花品牌。例如，将不同系列、不同包装甚至不同规格的葡萄酒分包给不同的经销商，以提高市场曝光率。
以此，待“雪花”站稳市场，竞争威胁逐渐消失，将采取包装更换等手段，逐步提高价格，与全国主流市场保持统一。
这就是“雪花复制粘贴，最终实现品牌、渠道、资源的整合，实现品牌，提高品牌。
经过20多年的发展，华润雪花啤酒发展总体趋势良好。
根据2019年华润雪花啤酒公布的2018年年报，2018年华润啤酒营业收入为319亿元，比2017年增长3.6%，这是自2015年改名以来华润啤酒实现的最大增长。
但随着华润雪花啤酒20多年的发展，华润啤酒面临着新的市场环境，遇到了天花板。
在结束了“跑马圈地”野蛮生长阶段过后，华润雪花啤酒惯用“打法”已经没有用武之地，而且“症候”显示，逐渐暴露，从而影响后续发展。
打开业绩优异的总报表，仔细推敲，华润雪花的短板一目了然。
以报表中的利润率指标为例。在五大巨头中，无论是毛利率还是净利率，作为毛利率，“霸主”华润雪花，似乎都拖了后腿。
这与整个行业遇到的瓶颈是一致的：产能过剩、毛利过低，“赔钱”赚“吆喝”。而华润雪花啤酒，似乎面临着更加集中和突出的瓶颈。
在竞争激烈的啤酒市场，寡头逐步垄断，市场饱和、销量平稳的情况下，期间费用（三费）相对可控，生产成本与价格成了制胜关键。而两者背后是调整结构与提价增润的变革方向，啤酒企业“高端化”升级是机遇与挑战并存的新局面。
华润雪花首席执行官侯孝海在采访中曾表示，相对于以前强调市场份额，华润雪花现在更强调收入的份额，利润率的提升。而利润的提升，来自自身效率的提高以及品牌高端化。
在提升效率、调整结构方面，从2015年开始华润雪花就开始关闭产能利用率不高的工厂来提升利润。华润雪花啤酒工厂总数由2016年的96家减少至2017年的91家。在2018年，华润啤酒明显加快了关厂的速度，共停止营运13间啤酒厂。
截至2018年底，华润雪花啤酒在中国内地24个省、市、区营运78间啤酒厂，年产能约21000000千升。侯孝海称，未来还将见到这一数字持续减少，公司持续推进产能优化，集中生产高效发挥产能，同时公司也会保留可实现个性化发展需求的产能。
为华润雪花啤酒开疆拓土的“雪花”，过分地依靠低价竞争追逐品牌销量，但同时也摊薄了品牌利润，同时，也让华润的品牌形象陷入中低端的窘境。
而此时的行业大环境，一方面是消费升级下市场对高端产品需求的不断增大，另一方面是行业挤压的利润空间需要提价来得以喘息。这样的夹缝中，华润啤酒不得不加快产品与品牌高端化进程。
华润雪花啤酒旗下“雪花”品牌占集团品牌90%的份额，但是侯孝海很清楚，“单一品牌通吃的策略必须做出改变。雪花要建立一个品牌群。针对不同人群或消费场景，做多元化、个性化、细分化的市场占领。”
2013年华润雪花啤酒凭借“雪花脸谱”进入中高端市场。2018年，旗下最大的品牌雪花啤酒开始了重塑品牌之路，华润雪花啤酒推出了两款中高端的啤酒新品，这两款产品分别是勇闯天涯superX和匠心营造，其中superX主要面对的是年轻人。
在中高端品牌矩阵中，“未来还会有三到四只新品。这个品牌群也包括国际品牌。”数据显示，华润雪花啤酒高端产品销量在2018年下半年以来仍保持增长，旗下5元人民币以上的中高档产品从2017年销量占比39%，提升至2018年的43%。
在着力打造自身高端化品牌之外，2018年11月，华润雪花啤酒斥资23.5亿港元收购了喜力在中国的业务。收购完成后，喜力将间接持有华润啤酒19.9%的股权。有分析人士指出，这是华润雪花啤酒借助外力推进“高端化”的一次尝试。
华润雪花啤酒对收购理由也是直言不讳，“中高端啤酒已经成为中国啤酒市场的主要驱动因素，并且高端化是集团最重要的战略之一。本次收购提供了向高端啤酒市场扩展的重要战略、长期发展以及价值提升的机会。”
对于华润雪花而言，无论是打通高端进口啤酒代-理渠道，还是加快自身品牌高端化，都面临着很大挑战。但这终究是条大方面明确的转型之路。
这次，和【独特视角】26只猫与1只老虎的奇妙共处，啤酒观察揭示隐藏真相有关内容就为朋友们整理到这里，更多品酒技巧、酒水文化知识以及各种酒水品牌介绍可查看本站其他栏目。
百酒文化网
发表评论