本文给大家分享的是“不做做利润”有了利润并不难的相关内容!
你是否曾经为业绩而烦恼?是否曾经为了追求利润而不得不放弃自己的原则?
那么,“不做做利润”这个理念是否适合你呢?有了利润,是否会变得不再困难?让我们一起探讨这个话题。
1998年,专家金焕民先生曾提出“”,反响巨大。和卡片是因果关系。当增加时,它自然是。后来,根据这一观点,我写了《为王》。
“不做做利润”,有了利润,并不难。和利润是因果关系。这是我们的新观点。
金焕民先生曾经说过,即使我们提出相反的观点,背后的逻辑也是一致的。它们都反映了不同时代的主题。
01.是主题
没有利润就是白忙活,谁愿意白忙活。经销商只是追求利润。只是实现利润的一种手段。
那么,为什么过去长期成为主题呢?因为有就有利润。是硬道理。是市场的主题。
现在这个论点不一定成立。在过去的几年里,有多少企业为了保持销量而损失了太多的利润,销量也没有得到保留。这就是内卷的意思。
2023年是疫情三年后的一年。许多人提出“重启增长”,竭尽全力做。
我不仅要问:重启增长,还是重启内卷?
内卷源于对增长的执着争夺。
为什么要坚持争夺?经销商的目的是赚钱(利润),有就能赚钱(有利润)。
经销商的利润目标转化为竞争。
这是经销商当前困境的根源:为了追求利润增长,拼命追求增长。
结果往往是:不仅利润没有增长,增长也没有实现。
能否尝试回归利润来源:除了增长,还有哪些方法可以实现利润增长。
在过去的十年里,中国的几乎没有什么进步。
一个重要原因是企业的目标简单地转化为增长。
经销商要避免重启内卷,就必须找到利润增长的新途径。
02.利润是经营主题
既然利润是企业经营的目标,那么利润从何而来呢?
利润的三个要素是、价格和成本。
销量越大,利润越高;价格越高,利润越高;成本越低,利润越高。
这是小学水平的算术题,很简单。但现实并没有那么简单。
价格越高,销量就越小。价格越低,就越容易。
三大利润因素之间存在矛盾和冲突。
如何解决冲突和冲突?
经销商过去的经验是,降价可以增加销量。
持续降价和促销已成为增加销量的主要手段。这就是降价和保证销量。
成本和之间也存在矛盾和冲突。
经销商过去的经验是:增加成本可以增加。
例如,做更多的堆叠,展示。
例如,给员更高的佣金。这就是增加成本来保证。
在利润的三个要素中,我们不惜牺牲价格和成本来保证。因为过去销量增长空间太大。改革开放40多年,其中30多年销量持续增长。
现在,过去的经历突然失败了。降价和增加成本不一定会增加销量,甚至很难维持股票。
三个利润因素中,三个都在下降。
与其说是利润三要素,不如说是处理“利润两对矛盾”的艺术。
矛盾理论告诉我们,有主要矛盾和次要矛盾。
而且主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。
在利润的三个要素中,过去的是主要矛盾,只要抓住主要矛盾。
目前的主要矛盾不是,而是单价(产品结构)。提高价格和下降是可以接受的。
03.销量不再是KPI的KPI(key)
自改革开放以来,中国GDP年均增长约10%。
GDP的快速增长是因为对数量的需求极为旺盛。
在利润的三个要素中,是主要矛盾。
把握销量的主要矛盾是对的。
不怕高成本,不怕做促销。
促销增加了成本(成本),也增加了销量。为了增加销量,不惜增加成本。
2022年12月解封后,业务员无法组织。北京一家经销商发布了一个大动作:公司12月份的所有月利润都归团队所有。
为了增加销量,不惜增加(人力)成本。
经销商增加销量还有另一个因素:制造商的阶梯返利。
即使营业利润为零,也要增加销量,反正有阶梯返利。
这一阶段的操作简单为一个词:。
是主要矛盾,其他矛盾是次要矛盾。
所有的业务工作,都要为增长让路。
所有的KPI都是中心。就是KPI的KPI。(Key,关键)。
长期增长固化,形成习惯。
习惯是一种不加思考的行为。
影响行为的不是知识,而是本能和习惯。
习惯可以是个人习惯,也可以是集体习惯。
有,就有利润。已成为经销商的集体习惯。
04.低增长是新常态
进化论是最重要的规则。
环境变了,一切都变了。冬天不能穿夏装。
从老常态到新常态的变化是环境的变化。
从追求数量满足,到追求“美好生活”。这是一种定性的语言。
定量语言为:
1、GDP从10%到7%左右,再到5%左右;
2、快速消费品行业销量封顶。
全行业销量封顶,为什么你的销量增长?
五年内,白酒行业以吨位计下降了一半;以额计,销量增长。
啤酒行业,按吨位计销量有所下降,但销量有所增长。
方便面行业,按包计量有所下降,但销量有所增长。
进入了数量下降、销量增长的时代。
数量下降是大势所趋,是必然趋势。厂家没办法,经销商也没办法。
回到利润的三个要素,当不是主要矛盾时,价格和成本就成了主要矛盾。
新的利润增长应该围绕价格和利润展开。
围绕价格,就是卖高端。
围绕成本,就是卖白牌。
围绕价格和成本的综合发展,是从到利润的业务员考核。
05.高端,量小贡献大
只要谈到高端产品,经销商就有两种反应:数量小,不容易做到。
量不大,不容易做。根据KPI考核的业务员必须边缘化。
即使勉强做,也要降价,做促销。结果既无限,也无利可图。
高端产品销量不大,份额不高。这是高端的正常现象。
高端敢卖高价是正常现象。
一件卖10件的利润,还怕小销量吗?
3天不开,开一次管3天怎么样?
更重要的是,高端消费者对价格不敏感,促销无效。
行业封顶是大众产品的封顶,也是高端产品的起点。1%的份额,或许能带来10%的利润增长。
但高端产品的需要解决三个问题:
1、场景。大多数终端主要是大众产品,老板不擅长高端产品。
寻找高端产品的终端。这种终端很少,但很重要。
终端分类管理,过去是按销量分类的,现在可能还有另一个标准,按高端推广能力分类。
第二,高端产品需要强化认知。大众产品往往通过建立认知,高端产品更注重体验认知。
在方法上,场景体验已成为主要方法。
三是与大众产品进行深度分销,强调堆头不同的促销,高端体验其实是2C动作。
深度分布的2b组织不好,要有2C组织。
06.白牌也赚钱
大多数人可能无法想象经销商增加利润的另一种方法是卖白牌。
所谓白牌,就是不知名。
早期白牌不好卖,千方百计想卖。现在不赚钱,卖白牌反而成了盈利的手段之一。
过去经销商也卖白牌,主要是通过【白牌】的组合,通过深度分销的方式来实现。
而且这种方式只适合低线市场,也就是北方县城以下的市场。或者长尾品类,如休闲品类。
白牌能赚钱,取决于三个条件:
第一,直接连接厂家(F端)。去厂家找白牌,只要业务员找经销商,尤其是县级经销商,就有两个问题:
一是厂家的费用已经发生,压缩了利润率;
第二,即使你卖得好,但是区域之间的不平衡,很容易形成商品。
卖白牌也很有技巧。质量好当然是一个,溢价是商家的关键。否则,卖便宜不赚钱,卖贵不卖。
二是场景体验,实现白牌。
卖白牌并不容易。要卖好白牌,经销商必须有快速的质量认知方法,场景体验就是这样。体验是一种强烈的认知,在商店里的体验可以很快实现。
第三,有一个新的C端体验团队。我称之为2C团队。传统的深度分销团队已经习惯了分销和促销,2C团队主要是体验。
品牌溢价在厂家,白品牌溢价在商业环境中。经销商做的是白牌。白牌流行有三个原因:
一是提高社会整体质量,过去品牌是质量,现在产品质量一般都不错;
二是零售商担保,白牌有问题,不用找厂家,直接找零售商就行了。
在深度分销时代,品牌经销商逐渐成为制造商的经销商,甚至经销商的人员也成为制造商直接控制的员工(诱饵是制造商的工资)。
07.经销商要2C
做高端、白牌,并不意味着排斥大众牌。
高端大众牌白牌,将成为经销商既有规模又有利润的产品结构。
直线思维无法解决的问题,可以通过结构思维来解决。
和利润,这是直线思维。
用大众品牌做,用高端和白牌做利润。这就是结构思维。
非常重要。没有规模,就无法分担成本,也无法形成对终端的影响。
利润也很重要。没有利润,规模有什么用?
大众品牌必须有锯战,不可避免,也不能做,但不能指望品牌能赚钱。现在经销商已经陷入了“品牌不赚钱”的陷阱。这很正常。产品
高端产品没有拉锯战,使用户粘性强,利润高。
很多人都想不到白牌会成为利润的源泉,同时,经营白牌的技术含量也很高。
如果你能赚钱,对手可能赚不到钱。
赚对手想内卷也内卷不能的钱,赚钱相对容易。
新产品结构与其说改变了产品,不如说改变了商业体系。
当然是改变产品结构。正如我之前所说。
改变推广方式。过去是分销商品。促销。现在要变成场景。现在要变成场景。体验。
无论是高端产品还是白牌,实现的关键在于体验。
三是建设2C队伍。2b队要实现对b端的常态化访问,一做客情;
二是陈列理货;
第三,做政策沟通。这是一个常设的团队。2C团队只要完成体验就可以转移,没有固化区域和终端,是打运动战的团队。
有了2C团队,2b团队可以适当减少。
但是2b团队还是需要的。这样就形成了2b团队做渠道推广,2C团队做渠道推广平衡的团队。
第四,为了实现以上三点,我们需要“连接F端,连接C端”。连接F端需要经销商出去找好货,连接C端需要2C团队在体验过程中利用数字手段与C端建立关系,实现BC集成数字化。没有经销商的本地化支持,快速消费品制造商的BC集成是不可能的。同时,零售店连接C端,没有经销商的本地化运营也非常困难。
08.做和不做
当大家都认为这很重要时,金焕民提出“”的主要需求并不重要,但与长期和大投资相比,中国的“渠道驱动”模式在方面更有效率,市场下沉和深度分销是重要的方法。
在“不做”的口号下,我和金先生一起写了“增长三部曲”:《为王》、《持续增长》、让增长改变命运。
销量越来越大。销量越来越大,利润自然就越来越大。
企业追求利润,但利润目标转化为目标。
不做销量做利润,目标仍然是利润。但利润目标转换成结构了。高端、白牌就是产品结构。
正如早期的渠道驱动效率更高一样,现在的场景体验认知效率更高。
目标没变,但中间目标和手段一直在变。
金焕民老师曾说,哪怕我们提出相反的方法,背后的逻辑是一样的。
“不做做销量”是如此,“不做销量做利润”同样如此。
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